«Банк — как игрушка волчок: если крутится, то крутится, а если упал — его еще поднять надо»

29.12.2011

Банк ВТБ начал «расшивать» свои бизнес-процессы, разделяя продукты и услуги для разных клиентов. В банке решили улучшить корпоративный блок, переделав его в инвестиционно-корпоративный. О том, как банк перестраивает свою стратегию, переходя от массированного роста к «кропотливой работе с карандашом», корреспонденту БК daily НАТАЛЬЕ СТА ОСТИНОЙ рассказал первый зампред ВТБ МИХАИЛ КУЗОВЛЕВ.

— Скоро вы будете отмечать свое десятилетие работы в структурах группы ВТБ. С чего началась ваша карьера в банке?

— Я пришел сюда из частного бизнеса — «Пробизнеса», который мы с Сергеем Леонтьевым и Александром Железняком создали в 1998 году.

Я пришел в 2002 году в госбанк, честно говоря, с большим желанием сменить акцент своей деятельности. Мне пообещали, что я буду заниматься проблемными кредитами. Мне показалось это очень интересным. Спустя некоторое время мне сказали, что есть еще один проблемный кредит — Гута-банк называется. И я согласился заняться этой проблемой.

— Вас фактически направили антикризисным управляющим в Гута-банк?!

— Все было просто. Я шел по коридору, встретил Андрея Леонидовича (Костина, главу ВТБ. — БК daily) вместе с другими коллегами. Он сказал, что нужно пройти в соседнюю комнату, где меня уже ожидали Юрий Гущин, Артем Кузнецов и Александр Петров (предыдущие владельцы Гута-банка. — БК daily). Собственно, так и началась покупка Гута-банка. Это было летом 2004 года, в тот кризис, когда Содбизнесбанк приказал долго жить. Тогда же и Гута-банк потерял ликвидность.

— То есть перед вами поставили задачу купить Гута-банк?

— Да, я должен был купить банк, подготовить к внедрению в него новой стратегии, что и было сделано. Договорились с бывшими собственниками о правилах «развода». Купили банк, разобрали все его активы и пассивы, решили все проблемы, которые были в банке, восстановили платежеспособность. Тогда в ВТБ только зарождался розничный бизнес, был взят на работу из Альфа-банка Мачей Лебковски, который поступил ко мне в подчинение. Изначально ВТБ собирался делать розницу внутри себя, но поскольку Гута-банк оказался более мобильным, было принято решение развивать розницу на его базе. Мы долго спорили, какое новое имя получит этот банк, рассматривали разные наименования, например, «ВТБ точка ру», в итоге остановились на ВТБ24.

— Почему сумма, выплаченная за Гута-банк, была символической?

— Цена действительно была символической. Ведь банк — он как игрушка волчок: если крутится, то крутится, а если упал — его еще поднять надо. Это и нужно было сделать с Гута-банком. Психология населения иррациональна, если вдруг в банке не выдали деньги по какой-либо причине, то думаешь, что не заплатят вообще и нужно сразу бежать и забирать. Поэтому даже после того, как мы купили Гута-банк и объявили, что будем платить, люди все равно снимали деньги с депозитов еще несколько месяцев.

— Завершилось ли уже объединение с корпоративным бизнесом банка «ВТБ Северо-Запад» (бывший Промышленно-строительный банк. — БК daily), как вы поделили клиентов?

— Юридическое присоединение к ВТБ банка «ВТБ Северо-Запад» находится в завершающей стадии и запланировано на конец первого квартала 2011 года. В настоящее время корпоративный бизнес банка «ВТБ Северо-Запад» интегрирован в систему управления корпоративным бизнесом ВТБ. В процессе присоединения на базе «ВТБ Северо-Запад» будет сформирован Северо-Западный региональный центр, ответственный за развитие бизнеса и управление сетью точек продаж банка в регионе. Он будет наделен достаточными полномочиями по самостоятельному принятию решений по кредитованию, ценовой политике и продуктовому ряду.

— ВТБ утвердил новую стратегию развития до 2013 года. Согласно этому документу, группа переходит от агрессивного наращивания объемов бизнеса и доли рынка к стратегии эффективного роста. асскажите почему.

— Банк всегда развивался в первую очередь за счет крупной клиентуры, это характерно для всех государственных банков. Когда в 2002 году Андрей Костин пришел в ВТБ — это был банк с активами около 5 млрд долл., из которых 1 млрд с небольшим приходился только на одно предприятие. ВТБ начал расти не эволюционно, а путем наращивания сети, за счет банков, принадлежавших ранее ЦБ, покупки банков в странах СНГ и приобретения финансовых компаний. И сегодня мы пришли к тому, что представлены в различных видах финансового бизнеса. Но нас сейчас не устраивает доход на капитал. В первом полугодии этого года доход на капитал был около 9%, а мы по стратегии должны иметь 15% по стандартным видам бизнеса и не менее 30% — по высокомаржинальным. Чтобы этого достичь, нужно понимать, где ВТБ будет зарабатывать. Сейчас мы в основном зарабатываем на крупных клиентах — а за ними стоит очередь из российских и западных банков. Если раньше конкурентная сфера банковского рынка в основном состояла из ВТБ, Сбербанка, Газпромбанка и ВЭБа, то теперь свои позиции укрепили многие зарубежные игроки — ЮниКредит Банк, айффайзенбанк, Барклайс Банк, Ситибанк, «Нордеа» и многие другие. Мы осознаем, что эта сфера будет меняться и дальше. Только теперь все пойдут уже в регионы, будут покупать какие-то средние и малые банки.

— Именно поэтому и было решено усовершенствовать корпоративный блок, преобразовав его в инвестиционно-корпоративный?

— Крупные клиенты исторически являются активными потребителями инвестиционно-банковских услуг. Мы можем говорить о любой крупной компании: «Газпроме», « осатоме», ЖД. По возможностям привлекать денежные ресурсы они от банка мало чем отличаются. Они выходят на финансовые рынки и занимают дешевле, чем мы. Поэтому особой потребности в банковских кредитах они не испытывают. Зато им можно предоставить другие услуги, например, помочь правильно и еще дешевле привлечь средства на рынке, реструктуризировать непрофильные активы. Это работа высокопрофессиональных специалистов инвестиционного банка. Но на рынке этих услуг есть много конкурентов с многолетней историей, таких как Merrill Lynch или JP Morgan. Что же сделать, чтобы крупный клиент, потребитель инвестиционных услуг, был к тебе лоялен? Надо предоставить ему услуги коммерческого банка, обеспечить своевременное и хорошее качество расчетов, удовлетворить его потребности в финансировании, например, в финансировании внешней торговли.

— Практически вы выстроили банк, который может предоставлять клиентам полный набор финансовых продуктов и услуг?

— Пока не полностью. Но мы хотим, чтобы количество этих услуг было максимальным. Когда-то ВТБ по одной и той же технологии кредитовал и «Газпром», и ООО «Три тополя» где-нибудь в Харькове. То, что мы сейчас делаем — «расшиваем» наши бизнес-процессы. Делая это, мы преследуем цель разделения продуктов и услуг для разного вида клиентов. У нас была дилемма: либо инвестиционный банк как продуктовое подразделение будет иметь свои собственные отношения с клиентами, либо мы будем клиентам предлагать все из одной структуры — пакетом. Мы пошли по варианту пакета. В подчинении у Юрия Соловьева инвестиционное направление, у Владимира Татарчука — корпоративное.

— Какие задачи перед ними стоят?

— Потенциал развития и эффективности группы кроется именно в оптимизации показателей корпоративно-инвестиционного бизнеса. Юрий и Владимир являются соруководителями блока и курируют клиентов. Одновременно мы вырабатываем механизмы определения менеджеров, которые наиболее эффективно смогут обслужить того или иного конкретного клиента. Основные задачи соруководителей — это переход от банковского холдинга к модели глобального банка, усиление синергии продуктовых и клиентских подразделений, предложение максимального спектра продуктов для клиентов корпоративного блока (кросс-продажи инвестиционно-банковских продуктов). Банковская работа интересна, но рутинна по своей сути. Сейчас мы должны перейти от массированного роста к очень кропотливой работе с карандашом, мы должны брать любую нашу копеечку и понимать, правильно ли мы ее потратили или неправильно, разбираться, почему этот клиент ушел от нас, а другой пришел в ВТБ.

— Почему было решено пригласить в банк Владимира Татарчука?

— Мы полтора года уже ищем людей. Мы общались не только с ним. К сожалению, количество специалистов, которые могут, на наш взгляд, справиться с такими амбициозными задачами, ограничено. Почему мы пригласили Владимира Татарчука? Прежде всего потому, что он в банковском бизнесе знает все от и до. Владимир достаточно много лет проработал в Альфа-банке — для меня это важно. Я сам бывший дилер, я всегда считал, что человек должен сначала поработать в бэк-офисе, потом в дилинге, потом переходить уже на какие-то административные должности. В нашей профессии очень важно глубинное понимание всех процессов.

На 1 октября 2010 года 85,5% акций банка ВТБ принадлежало государству, 9,2% владеет Bank of New York, представляющий интересы зарубежных инвесторов. Еще 5,2% акций находятся в свободном обращении. По данным БК. ейтинг на первое июля, активы ВТБ составляют 2,58трлн руб., собственный капитал банка — 524,1 млрд руб., капитализация на ММВБ — 949,8 млрд руб., цена одной акции— 0,0908 руб.

Михаил Кузовлев в 1989 году окончил МГИМО, в1990—1994 годах работал во внешнеэкономическом центре «Пробизнес» первым заместителем директора, вице-президентом. С 1994 по 1996 год занимал пост вице-президента «Пробизнес-холдинга». С 1997 по 2002 год работал вПробизнесбанке, где прошел путь от начальника управления финансовых операций до зампреда правления. В ВТБ пришел на должность вице-президента и занимался решением вопросов с проблемными активами. Спустя два года ему было поручено восстановить купленный Внешторгбанком Гута-банк, где Михаил Кузовлев занял пост председателя правления. С2005по 2008 год г-н Кузовлев трудился в кипрской «дочке» ВТБ — Russian Commercial Bank на посту исполнительного управляющего директора. Затем занял должность первого зампреда правления в банке ВТБ.